當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 國企ERP實施親歷記(上) 作者：佚名 日期：01-10-23 字體：[大] [中] [小]

　　九十年代末的一個春天，我當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個CIMS系統(tǒng)投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導致了實施的失敗。

　　這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把
現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。

　　筆者有ERP的開發(fā)經驗和長期實施ERP的經歷，對ERP有比較深刻的認識。在這里，根據自已的實施過程中的親身經歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關廠商的真實名稱。

　　一、項目背景 

　　這是一家產值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復了生機，產品一時間供不應求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準備上ERP的動因之一。 

　　開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。 

　　該項目經國家立項，列入863CIMS計劃（據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。 

　　二、實施過程中的問題 

　　國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功�，F(xiàn)在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。 

　　1.領導培訓

　　ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導入，而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 

　　造成這種情況有雙方面的原因：

　　一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。 

　　另一方面，企業(yè)領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。 

　　2.需求分析

　　開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。 
 


　　3.BPR

　　在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。 

　　4.項目組織

　　項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。 

　　5.實施計劃

　　由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調起來十分困難，經常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。 

　　6.培訓工作

　　前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。 

　　7.數(shù)據準備

　　數(shù)據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數(shù)據的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎數(shù)據，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。 

　　另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應現(xiàn)在的市場情況�？傊�，數(shù)據準備是認真的，但由于管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統(tǒng)上線的要求。 

　　8.二次開發(fā)（柳松）